第五章 塑造对手：运用战略掌握竞争
要想击败竞争者，你首先必须使对手顺从你的战略、你的规则、你的期望。你必须把握优势并使你的竞争对手在你所选择的时间和地点与你相遇。以这种方式控制竞争就是孙子所说的“形”。
为了攻击你的竞争对手的首席执行官的思想和意志，你必须采用直接的力量（正）和间接的力量（奇）。当你仅从正面攻击竞争对手的时候，你只能从物质上和思想上加强来自于对方的反抗。你进攻的是对手所预料到的地方。这并无令人震惊的因素，因此竞争对手神志清醒，对你的进攻也做好了准备。你没法在这种情形下获得成功。
因此，为了战胜对手，将直接进攻和间接进攻混合使用是必要的。直接进攻是竞争对手所能够预料到的，这使得它的管理团队将注意力集中于错误的地方；然后，间接的进攻开始实施，这使他们震惊并使他们陷入惊慌失措的状态。当他们惊慌失措的时候，就无法有效地做出反应，使你能利用这种状况达到全面的胜利。
要塑造竞争对手，你还必须占据市场中的战略位置，利用
技术、关键用户、以及分销渠道阻止竞争者接近主要市场。
塑造竞争对手还需要采取战略行动并传递诱使竞争对手犯战略错误的市场信号——要么使他们进入毫无利润的市场，要么使他们从你期望的目标市场离开。
你还必须了解联盟的本质、如何形成联盟并使之得以维护，以及如何对待你的竞争者。联盟可以使你增加资源，并且减少竞争对手的资源。适当地运用联盟，就限制了对手可能的行动和选择余地。
要塑造你的竞争者，你的战略必须利用直接的和间接的方法，正确利用同盟，限制你的竞争对手的行动，利用它们高级管理人员的情绪。你还必须确保不让你的公司被塑造。
通过混合使用直接和间接的方法，你可以误导竞争对手管理者的注意力，使他们感到震惊，使他们惊慌失措，然后利用你的优势。你必须非常具有创造力，尽可能地出其不意。
通过抓住关键市场、顾客、专利或用诱饵引诱竞争对手，你就能限制他的行动，使他们适合你的需要。这些行动，如果适当地进行，可以影响竞争对手高级管理人员的情绪，把他们引入犯错误的境地。
通过恰当地利用同盟，你可以在削弱对手力量的同时增加自己的力量。你必须离间竞争对手的联盟，或使它失灵，把它们的同盟争取到你的阵营，选择正确的同盟，并保持这些同盟。避免进攻有着强大、难以打破的同盟的竞争对手。利用糟糕的联盟去与强大的联盟作战，绝对是一种蠢行。
在塑造竞争对手时，还需要考虑的事情是给你的竞争对手留出最容易退出市场的途径，以避免它同你展开战斗。
为确保成功，你必须避免被塑造。你绝不能用同一个战术太长的时间。你必须避免让你的战略变得日常化和模式化。
第六章 以特质为基础的领导能力：动荡时代的有效领导
不要忘记，领导者对组织中发生的每一件事情都负有责任。如果出现了问题，你必须首先自省，看一看你是不是有什么事情做得不对；然后，看看那些向你报告的人；再然后，要观察一下整个管理链。最后要检查的地方，才是考虑产生这些问题的根本原因是否在于雇员，因为任何组织的优点和弱点都是从上至下产生的。
在过去的几十年里，有大量的有关管理方法、手段和技巧的著述，教导读者如何通过操纵他人来达到自己的目的。然而，很少有关于领导特质方面的论述，这才是领导才能的真正基础。《孙子兵法》认识到，一个人要想恰当地实施领导和发布命令，就必须拥有某种特定的性格特点和品德。
在企业经营中有很多未知因素。因此，智慧是很重要的，它能使一个领导者清楚地明辩出制订战略所必需的公司的优势、劣势以及机会。勇气也是很重要的，因为如果缺乏勇气，领导者就无法在时机需要时，将智慧和大胆的行动结合起来获取优势。诚实和仁慈也同样重要，因为在本质上，领导一个团队、部门、分支机构或者公司都意味着通过其他人来达到成功。纪律也是必须的，因为没有纪律就无法确保战略能成功地执行。所有这些特质都是一种强有力的、积极的、充分发展的性格的表现。
你必须以身作则。了解你的员工并像分享他们的欢乐一样来分担他们的痛苦。说了什么是重要的就要贯彻执行。证明你的领导水平、显示你的特质的最好途径是用行动树立起榜样，而不是用言语来表明你的特质。以榜样的力量进行领导，意味着你主要不是通过言语而是通过行动来进行领导。远见卓识、使命感和日常的交流固然非常重要，但必须有与之相符合的行动使之得到遵从和支持才有意义。没有什么能比你的行动更能向雇员传递你的更真实、更清晰的信息。
要将战略有效地传达给员工，以使员工深刻理解你的战略意图，这样，即使你不在的时候，他们也能有效地实施战略。为了帮助他们执行，你必须清楚明白地安排任务，然后选择正确的人去执行这些任务。有限制地给予他们权力，那样他们就会依据形势做出反应。一旦你了解了你的员工，你就会找到激励他们的最好的方法并对每个人量才使用。
最后，培养你自己的特质。要广泛阅读、涉猎各种题目，学会倾听别人的意见并寻求忠告，为增长你的智慧花时间来进行思考。要认识到有勇气不仅意味着敢于承担风险，而且意味着你有勇气做伦理上正确的事情。对待下属一定要真诚和仁慈，当你必须执行纪律时，方法一定要一致和公平。
第七章 运用竞争艺术于实践
本章通过提供一个你可以运用于你的公司中的程序，来帮助你将竞争艺术运用于实践。这一程序，即“商战艺术之道”有六个步骤，本质上是源于我们在前面讨论过的的六项原则。
1. 不战而全胜：
排列优先市场并确定主要竞争对手
要想不战而全胜，你必须首先决定你想在哪个市场上取得胜利，以及要在这些市场上取胜你必须击败哪些对手。因此，在这一步，你必须首先给你的市场列出优先顺序，然后在这些市场上选择一个竞争对手，在它身上集中你的行动。
2. 避实击虚：
向竞争对手的劣势发动进攻
一旦你选择了一个集中进攻的竞争对手，你必须了解这家公司的优势和劣势，以及你自己公司的优势和劣势。按照给对手造成混乱的严重程度，来权衡其各个劣势的重要性（如果你的攻击能够成功，就能使对手惊慌失措），并给这些劣势列出顺序。选出四个最致命的劣势并针对每一个劣势制订两到三个可以成功地实施的进攻方案。
3. 计谋和先知：
运用战斗演习和计划来使对手震惊
现在，运用你对竞争对手的了解对每一个攻击进行战斗演习，演示出每一可能发生的行动和对方相应的反击。预测你的竞争对手在反击中将如何利用它的优势是非常重要的。当你演练你的进攻时，要想出你如何能通过欺骗性的行动来掩饰你的攻击，达到使你的竞争对手感到震惊的目的。
4. 塑造你的竞争对手：
整合最有效的攻击来给竞争对手造成混乱
这就是要选择竞争对手的一到两个关键劣势并加以利用。你所进行的战斗演习可以提供给你如何去做的指导，同时能帮助你决定利用哪套进攻以及它们如何整合才能对你的竞争对手造成最大的冲击。这就形成了你的战略。
5. 速度和准备：
准备好进攻并执行
确定为成功地执行你的一套整合的进攻即你的战略所需的准备工作。然后，迅速地以巨大的震撼力实施你的进攻。
6. 领导能力：
强化成功，弱化失败
以果断的行动支持你的战略，迅速决定哪种进攻要继续、哪种要停止。要毫不犹豫地强化成功并弱化失败。
这些就是战略程序中的基本步骤。尽管没有明显的“秘诀”能让你取得战略成功，但这个程序提供给你一个组织你的战略知识和创造力的框架。最后，在考虑竞争对手和制定战略方面的知识和创造力会最终决定你的成功。
还有一点：我相信公司战略计划失败的一个主要原因是不必要的复杂。在努力考虑每一个细节并以不同的角度看待市场时，计划者就会丧失高瞻远瞩的能力，参与制定战略计划的人就会感到受挫。因此，我的目标是尽可能地保持程序的简单。同样，在你运用这一程序时，我会促使你在制定战略时为简单化而努力；细节可以以后再考虑。
企业战略在近几年中是一个被广泛讨论的题目，很多公司也投入了大量资金来雇用管理咨询专家、建立战略计划机构、并研究公司的远景、使命、目标，以及最终的战略。考虑到投入了巨大的资金，有时却收效甚微，很多高级管理人员开始质疑对战略计划的投入的回报是否真实。最起码的问题就是：“既然我的环境变化如此剧烈和迅速，我还应该把时间花费在战略之上吗，还是应该只把精力放在提高我的战术和运作上？世界变化得如此迅速，战略的概念是否已经过时，不再可能制定战略或不值得制定战略？”
我的回答是，战略并没有遗弃我们，是我们遗弃了战略。在匆忙地向最新的管理潮流投资时，公司忽视了经过时间考验的战略原则。他们把资金投向各类项目中，运行一年就放弃了它们，然后转向下一个项目，寻求快速的见效，丧失了对长远的关注。
当企业竞争日趋激烈，新的技术在不断改变着市场格局的时候，企业和企业战略的基础基本上没有改变。尽管新的产品和服务每天都在涌现，成功的关键仍然涉及到向顾客提供独特的和优越的价值，给他们从别处无法获得的东西。不断改善运营对公司的生存至关重要，利润和投资回报的最大化是通过投入最少的资源来获得最高的收入实现的。要达到这一目的，就需要关注于战略，因为放弃战略仅关注优秀的运营和战术就会带来灾难。偏爱运营忽视战略正是德国输掉两次世界大战的根本原因。
德国因偏执而产生的盲目性和有意识地不在外交方面作出努力来打破同盟国阵营，使得形势对其不利，德国进入第一次世界大战时的战略有两个主要缺陷。第一个缺陷是它在东面摧毁俄国之前，从西面只想依靠一次单独的决定性战役打败法国和英国。他们没有制定战略或应急计划来考虑如果在这次决定性战役中未能取得胜利该怎么办。
德国将军们的第二个战略失误是忽视了他们赢得这次决定性战役所需的资源短缺。之前的战斗演习已经分析出德国军队需要13个军团才能在对盟军左翼进行的决定性进攻时取得胜利。然而，德军实际上只有5个军团。德国军官的完美战略计划完全建立在并不存在的士兵身上！
德军在“决定性战役”失败之后，战争拖延了下去，他们把注意力转向了运作上的优秀，对风暴骑兵的概念进行了压缩。实际上，鲁登道夫将军——德国军队的总指挥——在总指挥部中禁止了“战略”的提法，只允许他的下属讨论和使用“战术”这个词。最终，优秀的战术实施并未得到有利的战略结果。
第二次世界大战中德国又一次使优秀的运作超越了战略。在他们用最先进的武器重新武装德国军队时，它的军事指挥人员关注于战术，而非战略所需。结果，他们没有选择适当的部队来达到德国的政治目的，他们没有在海军、陆军、空军之间进行武器选择的配合，他们迅速组建的德国军事力量可能会使一度支持德国的国家变成它的敌人（如英国）。
其次，尽管德国的主要政治目的是在东方建立生存空间，德国的外交政策在保持西方大国不介入战争来反对它这一点上失败了。战争一开始，德国空军就无法打败英国，因为它的飞机不是为这个任务而设计的。由于达不到消灭英国的目标，德国转而向苏联发动了进攻，迫使德国在缺乏资源的情况下在两边的战场同时作战。最后的蠢行是德国在珍珠港事件发生后选择向美国宣战，鲁莽的行动增加了反对它的结盟的敌人数量。
最后，德国军队的优秀的运作和战术，被德国国防军的装甲部队、德国空军的喷气式战斗机和火箭炮、德国海军的技术先进的潜水艇的高超技艺所证明，但这些对胜利来说都是不够的。它只是延长了战争的时间，增加了要由所有人承担的身体和精神上的破坏。
不幸的是，企业领导人在犯同样的错误，制定他们缺乏资源来完成的计划，关注于过程的进展而不询问过程本身是否需要，忽视了战略而着眼于每天的企业危机。
从中应学到的教训是，不管是战略还是战术的优秀本身都是不够的，两者必须相互配合才能获得决定性胜利。如果你有一个正确的战略但却执行得很糟，你的公司不会盈利；同样，如果你优秀地执行了一个糟糕的战略，你的公司一样会失败；当没有市场需求时关注于缩短产品制造的周期是毫无意义的。你必须有一个创造性的、强有力的战略并以意志、速度、和力量来执行它。
因此，企业领导人不能因为要简化他们的生活而放弃战略方法。关注于战略对成功来讲是至关重要的，你必须设立一系列的原则来指导你的战略。我相信这些原则就是本书所列的这些。
利用这些原则的创造力，你就能超越旧的障碍达到曾经认为是不可实现的新的目标。这些原则的共同运用，能够让你有能力发现以前忽视的机会，并能创造出能造福全世界的就业机会。
你作为领导和战略家的价值就会增加，这来自于通过整合这六项原则来使对市场和竞争的影响达到相互协作的最大化。要有效地整合这些原则，你就必须富有创造力和严于律己，对新的想法敞开心扉，然后能够把这些想法坚决地削减为几个好想法并执行它们，能够符合逻辑地评价环境和战略，并有诚意、有意志和紧迫感来激励你自己和你的团队迅速执行战略。
